時間是生產過程中最寶貴的資源。巴登鋼廠高效生產的關鍵是從時間管理做起，以秒為單位來測量、計算、分析、控制。在整個作業時間內，每一秒都必須有具體的落實。
生產過程中的140多個時間標準
2003年，有人對巴登鋼廠做過一組數據統計：
在巴登鋼廠，磨一個試樣30秒，從送樣→分析→爐前僅需90至120秒。每臺行車需吊運量3475噸，按平均每吊5噸，需695吊，平均每2分鐘必須來回一次。
據考察巴登鋼廠的國內企業透露，巴登鋼廠整個生產過程的時間標準多達140余項，常用的50多項。這些標準是根據設備、品種、工藝流程、員工技術素質、場地等制訂，從持續改進和實踐得來。數據主要依靠自動化系統傳遞，個別輔助人工記錄，每天8:00即可查閱上一天的全部數據。
以誤工管理為核心
1995年，巴登鋼廠就建立了以電爐作業為主線的時間管理系統。在這個系統中，“誤工管理”是重要核心。每1秒延誤時間都要忠實記錄下來；生產、工藝、機械、電氣四大類數千個誤工編碼以供準確輸入延誤時間；重點關注最長的10次延誤，按日、周、月延誤作分析，集中精力整改和消除前十大延誤時間。如加料等行車25秒、電極升降慢了5秒、爐蓋移動慢了7秒、補爐門延誤了15秒等，都會忠實記錄下來，成為維修系統分析關注的內容。
時間管理，換來了巴登鋼廠單爐冶煉周期由起初的75分鐘，逐步縮短到如今的平均36分鐘。
因為時間管理到位，巴登鋼廠的路上和車間里，看不到無事可做的人，都是急沖沖去做事的人：白領快步走著去開會；早會站著開；設備異常時維修工跑著去修，正常時精心制作備件、認真巡檢、維護……
巴登鋼廠時間管理的特點：齊全而面廣、適用性強、科學性強、針對性強、可操作性強。
巴登鋼廠的高節奏工作，給企業創造了高的效率，高的效率又給員工帶來高的（穩定而合適）收入，而這種收入進一步激發了員工的熱情，給企業帶來更大的效益，使企業的生產經營進入了良性循環，以此創造了巴登鋼廠今天的輝煌。
巴登鋼廠強調標準是崗位法規、作業之魂。標準的執行應該是100%，而不是99%。任何人在標準面前都無權“創新”。比如一項工藝有23道工序，每道工序都99%的質量完成操作，結果是只有正確結果的79%。
巴登鋼廠月初即排定當月每天的生產作業量，這個日生產量是根據月初排定的各個作業日的作業率來安排的，其正確率達到100％。
★在巴登鋼廠，廢鋼裝料，底部裝什么、中間裝什么、上部裝什么、輔料什么時間裝、裝多少、時間多少，有標準；電爐冶煉，一次進料多少、二次進料多少、什么時間吹氧、吹多少時間、通電時間多少、電耗多少、用氧多少、出鋼周期多長，有標準；連鑄機作業，每個品種什么拉速、機時產量多少、軋制如何配套，有標準；與備品備件、原輔材料、工具、出渣、廢物相關的地點、時間、清理、高度等要求，也有明確標準。
★在巴登鋼廠，廢鋼進廠必須經過包含放射物含量在內的成份檢測；廢鋼堆放必須按照P、S、Cu含量高低分類；廢鋼入爐塊度小于400公斤、長度小于1米，堆比重需確保2次裝料，確保熔清P、S 、Cu 達冶煉鋼種要求；廢鋼入爐長期堅持切削料15%、輕薄料11%、重型雜鋼38%、粉碎料32%、打包料3%、生鐵1%的科學配比。
★在巴登鋼廠，每爐鋼都能做到按標準裝料，白云石、石灰、大料加在料籃下部，粉碎料裝在料籃上部。廢鋼熔化因此快速均勻，電極折斷因此減少，大沸騰事故因此避免。
★在巴登鋼廠，不管是管理者還是工人，都明確知道自己應該做什么，怎樣做。而不必別人關照怎樣去做工作。
★在巴登鋼廠，員工能把執行標準同自己的人格尊嚴聯系起來，即使微小的執行失誤，員工也會內疚、痛苦，甚至“自我懲罰”不吃飯。
工序管理
巴登鋼廠強調生產是一個整體，工序管理以不給下一道工序增加任何麻煩為依據。巴登人在生產過程中逐步形成了自己工序完美是保證下道工序伙伴成功的觀念。
在巴登鋼廠，有一個口號：煉鋼廠的成功就是廢鋼料場的成功，反之亦然。
★在料場：料桶車剛到，裝料行車工吸好料已到料桶上空卸料；料桶一裝好料，運料工就啟動平板車離開裝料區將其開往煉鋼。
★在爐前：爐蓋剛提升旋轉，加料行車工就啟動小車緊跟進入爐子中心卸料；爐蓋一放下，通電的弧光就出現，一個爐前工已啟動鏟車補筑爐門；鋼熔清，一個爐前工已穿戴整齊安全防護用品到爐子前去測溫和取樣：測溫爐前工和爐長默契用手勢交流，統一行動；爐溫和試樣一合格，三個爐前工各自同步走出操作室到爐前干自己應該做的事。
★在機修：員工追求的目標不是機器能不能轉，而是機器能不能適應生產高節奏、能不能減少時間延誤、能不能優質運行；維修工不是機器壞了才沖上去搶修的值班型，而是不斷作質量巡視、檢查的巡檢型；備件不是壞了才更換，發現影響運行質量，就要更換。
巴登認為，培訓中心、維修中心以及現場維修標準提升這三件事必須同時考慮才會成功，三者缺一不可。
★維修標準提升是培訓的標準和要求；
★維修標準提升的前提下，組建具有創新功能的維修中心，也是培訓的內容；
★前兩點是學習巴登的基礎，而培訓中心的框架建立，則是在前兩點基礎上具體實施的措施。培訓中心沒有專職總裁，是維修中心總裁和煉鋼廠廠長兩人代管。煉鋼廠廠長同時也是集團的技術總裁。
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